error (in future use header("Location: ") trought class to see errors using ErrorHandler) in query: INSERT into publications_show set id='9124',showed='1',date=NOW(),ip='34.200.226.179',sess='e3p966vkfp4mid7ei26tg5c6q2',url='http://www.mainjob.ru/publications/?view=9124'; Table './mainjob/publications_show' is marked as crashed and should be repaired (145)
Компетенции управленца, или Как построить взаимоотношения с сотрудниками | MainJob.ru
Вакансии сами найдут Вас всегда. Подписку оформить минута нужна!
Сделать стартовой
Mainjob.Ru Вход

Для работодателя

• Создание вакансии
• Поиск резюме

Мой MainJob
Поиск вакансий
Создание резюме
Публикации
Образование

Все рубрики
Новости компаний
Управление компанией
Продажи и маркетинг
Персонал
Кадровое делопроизводство
Карьера и образование
О профессиях – с юмором
Стиль жизни
Подписка на публикации


<< Вернуться к списку публикаций

Компетенции управленца, или Как построить взаимоотношения с сотрудниками


Ирина Иешкина
Источник: E-xecutive

В теории можно найти десятки параметров, которым обязан соответствовать руководитель. Но на практике бывает достаточно нескольких компетенций, чтобы успешно справляться с обязанностями. Какими знаниями и навыками должен обладать управленец рассказывает Ирина Иешкина, руководитель службы внутреннего аудита компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

В компанию «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» я пришла на позицию руководителя службы внутреннего аудита. Работу начала с формирования команды, которая могла бы действовать сплоченно и эффективно. Естественно, мне пришлось столкнуться с определенными трудностями.

В созданное мною подразделение были приняты люди разного возраста и с разным опытом работы: сотрудники финансового отдела, работники из других компаний, менеджер, занимавший позицию аудитора при прежнем руководстве. Разные подходы к работе сразу же дали о себе знать: в отделе возникла конфликтная ситуация.

Я старалась выстроить доброжелательные отношения со всеми членами команды. Совсем иной тактики придерживался сотрудник прежнего отдела аудита, назначенный руководителем группы в новой команде. Во время обзорной экскурсии по предприятию он некорректно повел себя по отношению к одному из работников. Я попыталась объяснить менеджеру его ошибку, но понимания не встретила. Я увидела, что этот человек копирует модель поведения предыдущего руководителя и перестраиваться не будет. Тогда я решила разделить работу на участки и поручить сотруднику с ошибочными поведенческими навыками не руководство группой, а выполнение определенного конкретного задания. В конце аудиторской проверки этот менеджер уволился, поскольку не смог адаптироваться. Сейчас команда работает очень сплоченно. Я не ставила перед собой задачу избавиться от «неугодного» сотрудника. Напротив, даже предприняла попытку помочь ему изменить стереотипы поведения, но это оказалось неприемлемым для него, и он ушел.

Сейчас я уже вижу результаты такого стиля руководства. Члены команды поняли, что я их всегда поддержу, если они правы, но и не буду замалчивать их просчеты. На первых порах мне было непросто: многие в моей группе, а в ней 18 человек, старше меня. Я поделилась своими проблемами с директором компании Тони Майером, и он мне дал очень простой и очень важный совет: «Будь справедлива». И я стараюсь быть справедливой.

Не наказывать, а сотрудничать

В современном понимании аудит – это не только и не столько проверка финансовой отчетности. Финансовую отчетность проверяют в основном внешние аудиторы. Внутренний аудит – это скорее оценка операционной эффективности процессов в компании. Но к любому аудиту отношение будет негативным. В России всякая ревизия ассоциируется исключительно с последующим наказанием. И изменить такое положение вещей непросто.

Как побудить персонал компании сотрудничать с аудиторами? Прежде всего, я считаю, необходимо создать атмосферу доброжелательности. О готовящейся проверке нужно предупреждать сотрудников заранее. Нужно организовать встречу со всем менеджментом предприятия и подробно рассказать, для чего проводится аудит. В наши задачи не входит полицейская функция. Если в каких-то подразделениях есть недостатки, мы готовы помочь, дать рекомендации, как их исправить.

Обнаружив какие-то промахи сотрудников, аудиторы, как правило, сообщают об этом исключительно руководству компании. Это неверно: целью проверки является повышение эффективности работы компании, а не публичное обсуждение персонала, допустившего ошибки. Каждое положение отчета я обсуждаю непосредственно с исполнителями. И они, как правило, сразу же стремятся исправить ситуацию.

Внезапные проверки, закрытость аудиторов, которые отсылают свои отчеты директору компании, минуя руководителей подразделений, порождают недоверие, нежелание сотрудничать с аудиторским отделом. Когда мы пришли на производство, то столкнулись с тем, что персонал, желая скрыть какие-то недостатки, сообщает неверные сведения, не предоставляет необходимые документы и т.д. В этом случае, чтобы понять, каково истинное положение вещей, аудиторам нужно на профессиональном уровне разбираться в производственных процессах. Поэтому мы начали с обучения команды. Дело в том, что готовых специалистов по аудиту молочной промышленности нет. И всем нашим сотрудникам пришлось изучить технологические процессы обработки молока и превращения его в конечный продукт. Когда работники понимают, что запутать проверяющих не удастся, они идут на сотрудничество.

Но и этого недостаточно. Важно побудить персонал к открытому общению, объяснить работникам компании, что рекомендации, которые мы предлагаем, взяты не с потолка. И люди начинают работать по-другому.

Каждому – свое?

Подбирая сотрудников в отдел, я не требовала от них опыта работы в аудите. Кандидаты должны были обладать профессиональными знаниями в своей области. Кроме того, они должны были продемонстрировать стремление работать именно в компании «Вимм-Билль-Данн». Плюс въедливый ум, открытость и честность, стрессоустойчивость. Нельзя сказать, что я уже во время собеседований не видела недостатков будущих сотрудников. Но недостатки можно компенсировать. Допустим, если человек недостаточно хорош в общении, ему можно предложить работу с анализом документов. Главное – баланс в коллективе. У каждого работника – свои профессиональные знания и навыки. Аудитом начисления налога на прибыль не должен заниматься специалист по рискам операционной эффективности в производстве. То есть команда строится по принципу взаимного дополнения. Правда, сейчас я пытаюсь ввести некоторую взаимозаменяемость, побуждаю сотрудников узнавать как можно больше о смежных областях деятельности, поскольку при работе на некоторых участках лидер может меняться от одной аудиторской проверки к другой. Я сама стремлюсь овладеть всеми базовыми компетенциями. Не детально, разумеется. Можно не знать тонкостей, но в целом представлять себе производственные и бизнес-процессы необходимо, чтобы адекватно оценивать работу подчиненных.

Сколько их нужно для полного счастья

Для успешной работы управленцу достаточно хорошего владения 6–8 компетенциями. Иногда в процессе работы возникает потребность развить в себе какие-то качества или приобрести знания и навыки. Например, многим лидерам компаний необходим навык публичных выступлений, и они стремятся развить его, чтобы укрепить свое положение в организации.

Существуют разные тепы людей: некоторые без какого-то серьезного стимула не будут ничего менять в себе, другие испытывают потребность в постоянном самосовершенствовании. Но есть и объективные рабочие обстоятельства, которые побуждают развивать все новые компетенции. Аудитор – это такая профессия, которая предполагает постоянное обучение. В компании «Вимм-Билль-Данн» менеджеры из отдела аудита участвуют во многих тренингах, которые проводятся в корпоративном университете компании. Тренинг необходим в первую очередь тогда, когда сотруднику предстоит участие в определенном проекте, который потребует специальных знаний. В то же время обучение – это способ поощрить сотрудника. Так образуется своего рода замкнутый круг: чем лучше человек работает, тем больше у него возможностей пройти обучение, а затем использовать полученные знания, чтобы работать еще лучше.

Чтобы понять, каких навыков не хватает для успешной работы, необходима оценка деятельности сотрудников. Чтобы составить мнение о сотруднике, я смотрю и слушаю. Оценка работы складывается в процессе непосредственного общения. Я не назначаю специальных встреч – просто коммуницирую. Думаю, не каждый человек, к которому я обращаюсь, понимает, что я интересуюсь рабочей ситуацией. У своих непосредственных подчиненных я обычно спрашиваю, насколько выполнена поставленная задача, и в процессе разговора проясняю все остальное. Я обязательно «даю обратную связь» – указываю на допущенные промахи. Но стараюсь также и хвалить за хорошую работу, хотя делаю это реже, чем нужно. Это общий недостаток российских менеджеров – скупость на похвалу. Стараюсь исправляться.

Компетенция контроля

Чтобы контролировать подчиненных, прежде всего необходимо ставить четкие задачи и точно определять сроки, в которые эти задачи должны быть выполнены. Если цели и сроки определены, нужно время от времени выяснять, как развивается процесс, то есть осуществлять промежуточный контроль, а по истечении намеченного срока проводить окончательный «зачет». Иногда достаточно задать вопрос: «Все ли нормально?» Сейчас взаимоотношения в компании таковы, что на этот вопрос я получаю откровенный ответ.

Для построения системы внутреннего контроля важно постоянное общение с региональными директорами. Менеджер по внутреннему контролю не может работать без постоянного контакта с региональными директорами. Он дает оценку ситуации, но без указаний директоров никто его рекомендаций по исправлению недостатков выполнять не будет. Мне на первых порах пришлось постоянно общаться с региональными руководителями и убеждать их повлиять на ситуацию: они должны были позиционировать менеджера по внутреннему контролю таким образом, чтобы руководители отделов, направлений воспринимали его как человека, который не только указывает на недостатки, но и помогает их решить. Ведь большинством аудитор воспринимается как надсмотрщик. Я давала рекомендации, как лучше построить взаимоотношения с сотрудниками, чтобы работу менеджера по контролю воспринимали не только как жесткую критику, но и как источник помощи. Так постепенно выправлялись недостатки в системе контроля. Это тоже входит в мою компетенцию – проанализировать, где в бизнес-процессе узкие места, где возможные риски. И дать уже оценку этим рискам.

Мария Михайлова, консультант компании DeTech Russia: «На первом этапе создания группы аудита Ирина Иешкина продемонстрировала способность выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. Второй важной компетенцией были хорошие аналитические навыки и специальные знания, позволявшие увидеть ошибки и недочеты не только в документации, но и в производственных процессах. В-третьих, понадобилось знание бизнес-процессов, коммерческое мышление, чтобы оценить недочеты в работе компании. И наконец, потребовались навыки коммуникации, чтобы добиться доверия людей, добиться сотрудничества.

Существуют два полярных стиля общения руководителя с подчиненными. Первый вариант: главный приближает к себе двух-трех сотрудников и через них общается со всеми остальными, не ставя перед собой задачу разбираться в текущих обстоятельствах. Второй – предполагает доброжелательное личное общение со всеми членами команды. Результат – стопроцентная поддержка, которую оказывают сотрудники руководителю: человеческое внимание ценится очень высоко».

Компания DeTech Russia провела исследование, в рамках которого был проинтервьюирован 141 топ-менеджер и менеджер среднего звена из разных городов России, и на основе анализа полученных данных была создана модель, которая позволяет судить об успешности менеджера. В основе модели – принцип критических инцидентов, то есть анализ сложных рабочих ситуаций и способов выхода из них. Именно она дает возможность определить, какие именно компетенции необходимы для выполнения должностных обязанностей на конкретной позиции.

20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России, выявленных в результате исследования компании DeTech

Навыки принятия решений

Анализ проблем

Выделяет составные части проблемы и делает правильные выводы на основе имеющейся информации. Рассматривает альтернативы и предлагает оптимальное решение.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Точно воспринимает и интерпретирует информацию • Допускает ошибки в интерпретации информации
• Разбивает сложную проблему на составные части, выделяет основную информацию • Анализирует проблему, не разбивая ее на составные части, не выделяет наиболее важные аспекты
• Делает рациональные и правильные выводы на основе имеющейся информации • Анализируя информацию, делает ошибочные и нерациональные выводы
• Предлагает осуществимые решения, соответствующие требованиям ситуации • Предлагает решения, не соответствующие требованиям ситуации, или не предлагает их вовсе
• При принятии решения рассматривает положительные и отрицательные стороны каждого варианта • Не рассматривает сильные и слабые стороны каждого варианта в процессе принятия решений
• Предлагает решения с учетом разных вариантов развития событий • Предлагает решения без учета различных вариантов развития событий

Сбор информации

Определяет, какой информации не хватает для принятия решения и из каких источников ее можно получить. Обращается к этим источникам, формулирует точные вопросы для получения информации.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Определяет нужные источники информации • Затрудняется в определении нужных источников информации
• Собирает и учитывает при решении проблем информацию разного типа из разных источников • Рассматривает недостаточное число источников информации при решении проблем
• Четко фиксирует полученную информацию • Не фиксирует собранную информацию
• Находит всю необходимую для принятия решений информацию • Находит только часть необходимой для принятия решений информации
• Формулирует точные вопросы для получения нужной информации • Задает неверные вопросы для получения необходимой информации или не задает их
• Уточняет правильность своего понимания ситуации • Не проясняет правильность своего понимания ситуации

Управленческие навыки

Планирование и организация

Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необходимые для достижения цели. Составляет планы, учитывая возможные изменения обстоятельств. Эффективно распределяет ресурсы.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Составляет подробные планы, детально прописывает порядок действий • Составляет планы в общем виде, не учитывает детали
• Правильно расставляет приоритеты, учитывая важность и срочность задачи • Не расставляет приоритеты в задачах или ошибается в расстановке приоритетов
• Заранее разрабатывает альтернативные варианты действий на случай непредвиденных ситуаций • Не имеет проработанных вариантов действий на случай непредвиденных ситуаций
• Пересматривает планы по всем стадиям проекта и вносит коррективы в план работы с учетом возникающих изменений • Не корректирует планы при возникновении изменений
• При планировании точно определяет ресурсы, необходимые для решения задачи • Ошибается в определении необходимых ресурсов для решения задачи
• Эффективно организует свое время и время своих подчиненных в ситуации большой загрузки, не допуская сбоев • Нерационально организует свое время и время своих сотрудников в ситуации большой загрузки, провоцируя тем самым возможность сбоев

Управление людьми

Ставит задачи перед подчиненными. Распределяет и делегирует работу. Контролирует достижение поставленных целей.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Формулирует ясные и конкретные задачи для подчиненных • Формулирует неясные и расплывчатые задачи для подчиненных
• Определяет приоритетность задач и информирует об этом подчиненных • Не информирует подчиненных о приоритетности задач
• Четко согласовывает критерии оценки успешности работы • Не определяет критерии успешности работы
• Эффективно распределяет рабочую нагрузку среди подчиненных • Неравномерно и без учета возможностей подчиненных распределяет рабочую нагрузку
• Делегирует работу подходящим для этого сотрудникам и предоставляет им все необходимые полномочия • Предпочитает выполнять всю работу самостоятельно
• Согласует с подчиненными контрольные сроки для оценки результатов намеченных шагов • Не назначает никаких промежуточных сроков для оценки результатов согласованных действий
• Регулярно координирует и оценивает деятельность подчиненных • Не координирует и не оценивает работу подчиненных или делает это время от времени

Развитие подчиненных

Способствует развитию других, выступая в качестве примера. Учитывает личностные и профессиональные качества сотрудников и их карьерные устремления. Отслеживает прогресс в развитии подчиненных.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Передает подчиненным свой опыт и знания для совершенствования их работы • Не делится с подчиненными своим опытом и знаниями по собственной инициативе
• Определяет потребности подчиненных в развитии необходимых навыков • Не определяет потребности подчиненных в развитии или определяет их неверно
• Поощряет подчиненных к обучению и профессиональному развитию • Не поощряет подчиненных к обучению и профессиональному развитию
• Предлагает способы развития необходимых подчиненным навыков • Не объясняет, как надо развивать необходимые навыки
• Регулярно оценивает уровень развития навыков подчиненных • Не отслеживает уровень развития подчиненных или делает это от случая к случаю
• Подробно разбирает ошибки и успехи подчиненных с целью их профессионального развития и обучения • Не выделяет время для разбора ошибок и успехов подчиненных

Лидерство

Мотивирует других на достижение намеченных целей, используя соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими).


Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Поддерживает уверенность в успехе у своих подчиненных • Своими действиями демотивирует подчиненных
• Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных • Не поощряет успешные действия подчиненных
• Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных  Применяет ко всем подчиненным один и тот же подход
• Регулярно поощряет наиболее эффективных работников • Лишь от случая к случаю поощряет успешных работников
• Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации • Не связывает интересы сотрудника с организационными
• Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации • Использует один стиль руководства во всех ситуациях

Мотивация

Инициативность

Предлагает идеи и решения, направленные на повышение эффективности работы. Выступает инициатором действий. Прикладывает дополнительные усилия, выходит за рамки своих функциональных обязанностей, чтобы активно влиять на ситуацию.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Подробно разбирает процесс работы и ищет области, которые можно улучшить • Не интересуется деталями рабочего процесса, не выявляет области, где необходимы улучшения
• Действует по собственной инициативе в рамках поставленной задачи • Постоянно обращается за помощью к руководству для решения поставленной задачи
• Инициирует использование новых подходов для решения проблем в компании • Не проявляет инициативы во внедрении новых подходов для решения проблем в компании
• Предлагает нестандартные способы решения, если оценивает их как более эффективные • Не вносит предложений для повышения эффективности
• Для достижения необходимого результата готов взять на себя дополнительные функции, даже если они не входят в сферу его ответственности • Избегает брать на себя дополнительные функции, даже если это препятствует достижению цели

Ориентация на качество

Устанавливает высокие стандарты качества для себя, других. Учитывает все требования к работе, включая самые незначительные, чтобы полностью и качественно выполнить поставленные задачи. Проявляет неудовлетворенность средним уровнем выполнения работы.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Устанавливает высокие стандарты работы, оценивает по ним свою работу и работу подчиненных • Не определяет стандарты работы для себя и подчиненных или не опирается на них при оценке работы
• Подчеркивает важность соблюдения установленных стандартов работы • Не уделяет внимания ситуациям с нарушением стандартов работы
• Предпринимает усилия для повышения качества своей работы • Не стремится повысить качество своей работы
• Мотивирует коллег и подчиненных к повышению качества работы • Не поощряет коллег и подчиненных к повышению качества работы
• Проявляет неудовлетворение низким качеством работы других, требует переделать работу или исправить ошибки • Спокойно воспринимает низкое качество работы, не прилагает усилий для исправления ошибок в работе

Нацеленность на результат

Ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и активно стремится их достичь. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость и ищет различные пути для достижения результата.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Ставит перед собой и своими подчиненными амбициозные цели • Выбирает для себя и своих подчиненных легко выполнимые задачи
• Проявляет энтузиазм и действует энергично в процессе достижения поставленной цели • Не проявляет высокой активности в процессе работы
• Доводит начатое дело до конца • Не доводит начатое дело до конца
• При возникновении препятствий неоднократно повторяет попытки достичь поставленной цели • Отступает от намеченной цели при возникновении препятствий
• Находит новые способы достижения цели, если используемый им метод не приводит к желаемому эффекту • Не ищет других способов достижения цели, даже если используемый им метод не приносит результата
• При необходимости привлекает дополнительные ресурсы, в том числе других людей, для достижения поставленной цели в кратчайшие сроки • Не прилагает усилий, чтобы привлечь дополнительные ресурсы, необходимые для достижения результата

Саморазвитие

Открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Регулярно осуществляет поиск информации о происходящих изменениях и появлении новых разработок в своей области • Не следит за происходящими изменениями и появлением новых разработок в своей профессиональной сфере
• Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны • Ошибается в оценке своих сильных и слабых сторон
• Ставит конкретные цели для профессионального саморазвития с учетом развития компании • Затрудняется сформулировать цели своего профессионального развития либо формулирует их в общем виде
• Запрашивает обратную связь о своей работе и использует эту информацию для совершенствования своей деятельности • Не запрашивает обратную связь о своей работе
• Использует удачный опыт конкурентов, коллег и партнеров или их ошибки для повышения своего профессионального уровня • Не использует позитивный и негативный опыт конкурентов, коллег и партнеров для повышения своего профессионального уровня
• Приобретает новые знания и навыки в смежных областях • Развивается только в рамках своей профессиональной деятельности
• Предпринимает практические шаги по саморазвитию (читает специальную литературу, посещает семинары и пр.) • Не видит необходимости своего развития, не предпринимает шаги по саморазвитию

Коммерческое мышление

В своих действиях руководствуется коммерческой целесообразностью, оценивает ситуацию с точки зрения затрат и прибыльности. Учитывает стратегию компании при принятии решения.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Оценивает эффективность каждого из вариантов решения, рассчитывая затраты и прибыльность • Не учитывает затраты и прибыльность, оценивая эффективность вариантов решения
• Находит пути увеличения прибыли для своей компании • Не интересуется возможностями увеличения прибыли для своей компании
• Использует информацию о рынке при принятии решений • Не использует информацию о рынке при принятии решений
• Оценивает все предложения с точки зрения возможностей компании на рынке (повышение прибыльности, открытие новых перспектив роста и развития и т.д.) • Оценивая предложения и идеи, не учитывает, как они могут отразиться на позиции компании на рынке
• Принимая решение, использует знание стратегии Компании и особенности конкурентов • В своих решениях не использует знание стратегии Компании и особенности конкурентов
• Точно предсказывает возможные изменения на рынке, прогнозирует будущие запросы • Не уделяет внимание анализу и прогнозу возможных запросов рынка в будущем

Системность мышления

Рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникновения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит, I как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Видит взаимосвязь отдельных частей проблемы из разных областей • Не определяет взаимосвязь между различными частями и составляющими проблемы
• Делает правильные выводы о причинах возникновения проблем • Делает ошибочные заключения о возможных причинах возникновения проблем
• Действует таким образом, чтобы предупредить возникновение проблем в будущем • Не определяет, какие проблемы могут возникнуть в будущем, и не предлагает их возможных решений
• Принимает решения, учитывая максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию • Принимает решения без учета достаточного количества факторов, влияющих на ситуацию
• Учитывает, как предложенное им решение отразиться на деятельности других людей, подразделений, организаций • Не берет в расчет деятельность других людей, подразделений, организации в своих решениях и действиях
• Оценивает последствия принимаемых решений для компании в целом • Не просчитывает последствия своих решений для компании в целом

Индивидуальные черты

Стрессоустойчивость

Демонстрирует стабильность работы и контролирует свое поведение, работая в стрессовых ситуациях (при недостатке времени, под давлением и пр.). Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Эффективно работает в условиях временных ограничений • Снижает эффективность работы, если выполняет ее в условиях временных ограничений
• Продолжает работать на прежнем уровне, сталкиваясь с препятствиями и затруднениями • Теряется или отказывается от выполнения работы, сталкиваясь с препятствиями и сопротивлением
• Быстро восстанавливается после неудач и продолжает работу • После неудач прекращает работать или некоторое время работает с низкой эффективностью
• Сохраняет обычную работоспособность под давлением или при сопротивлении • Снижает работоспособность под давлением или при сопротивлении
• Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания • Снижает эффективность при решении однообразных или трудоемких задач
• Контролирует свое поведение, не позволяет эмоциям мешать работе • Не контролирует свое поведение, открыто демонстрирует эмоции в ущерб работе

Позитивное мышление

Концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Отмечает для себя положительные стороны проблемной ситуации • Акцентирует внимание на негативных моментах ситуации
• Демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы • Демонстрирует неуверенность, когда возникают сложности при решении проблем
• Видит возможное решение проблемы, даже когда другие считают ситуацию безвыходной • Сразу отказывается от решения проблемы, заявляя, что ситуация безвыходная
• Указывает другим на возможности, которые предлагает ситуация • Не предлагает другим взглянуть на ситуацию сточки зрения возможностей, которые она предоставляет

Адаптивность

Адаптирует свои методы работы и стиль поведения в соответствии с требованиями изменившейся ситуации. Помогает другим адаптироваться к изменениям.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Быстро перестраивает свое поведение в соответствии с изменяющимися обстоятельствами • Не меняет своего поведения, несмотря на изменяющиеся обстоятельства
• В ситуации столкновения различных точек зрения быстро находит компромиссные варианты решения • Испытывает сложности при выработке компромиссных решений
• Быстро переключается с выполнения одной задачи на другую без потери качества • При необходимости быстро переключиться с одной задачи на другую продуктивность работы уменьшается
• Отказывается от привычных методов работы в пользу новых, если оценивает их как более эффективные • Сопротивляется внедрению новых методов работы
• Своим поведением показывает пример адаптации к изменениям • Не показывает на своем примере, как надо адаптироваться к изменениям
• Поддерживает других людей и помогает им приспособиться к изменениям • Не оказывает поддержку другим людям во время изменений и не помогает им приспособиться к изменениям

Ответственность

При принятии решения берет на себя ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Принимая на себя обязательства, четко им следует.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Несет ответственность за собственные решения и действия • Перекладывает ответственность на других людей
• Берет на себя ответственность за работу своих подчиненных • Избегает брать на себя ответственность за работу своих подчиненных
• Открыто признает свою вину и свои ошибки • Перекладывает свою вину на других людей, не признает свои ошибки
• Работая в команде, демонстрирует стремление достичь командных целей и берет на себя ответственность за достижение результата • Работая в группе, перекладывает ответственность за достижение результата на других ее членов
• Не отказывается от взятых на себя обязательств даже при столкновении с трудностями • Сталкиваясь с затруднениями, отказывается от взятых на себя обязательств
• Использует все возможные способы и активно действует для выполнения взятых на себя обязательств • Неохотно работает для выполнения взятых на себя обязательств

Межличностные навыки

Межличностное понимание

Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей, проявляет активное слушание. Использует разные стили общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Доброжелательно общается с другими • Резко и недоброжелательно общается с другими
• Внимательно слушает собеседника, чтобы понять его точку зрения • Слушает собеседника невнимательно, перебивает
• Проясняет потребности собеседника в разговоре • Не интересуется потребностями собеседника
• Учитывает потребности других людей при принятии решений • Игнорирует интересы других людей при принятии решений
• Находит общий язык с разными типами людей • Устанавливает взаимопонимание только с определенным типом людей
• Гибко меняет свой стиль коммуникации в зависимости от индивидуальных особенностей собеседника • Использует один стиль общения без учета особенностей собеседника

Работа в команде

Проявляет терпимость к точке зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Активно поддерживает конструктивные идеи других участников, даже если они противоречат его интересам • Противодействует конструктивным идеям других участников, если они противоречат его собственным интересам
• Вносит существенный вклад в групповое решение • Не принимает участия в процессе выработки группового решения
• Запрашивает мнение коллег и необходимую информацию для решения совместных задач • Игнорирует позицию других людей
• Своевременно и полно предоставляет информацию коллегам по их запросу • Не делится с коллегами необходимой им информацией
• При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами • Не учитывает влияния своих действий на работу коллег при решении совместных задач
• В случае необходимости помогает коллегам с выполнением поставленных перед ними задач • Отказывается помогать коллегам даже после прямого запроса с их стороны

Убедительная коммуникация

Ясно и структурировано излагает свои мысли, приводит убедительные аргументы. Сталкиваясь с возражениями, отстаивает свою точку зрения.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Ясно, четко и структурировано излагает свою точку зрения • Путано выражает свою позицию
• Получает согласие других со своими предложениями • Не может убедить других в правильности своей точки зрения
• Приводит разнообразные аргументы в поддержку своей точки зрения • Не приводит аргументов в защиту своей позиции или приводит только один аргумент
• Предоставляет информацию в необходимом для собеседника объеме и форме • Предоставляет информацию без учета запросов и потребностей собеседника
• Использует различные способы влияния в зависимости от особенностей собеседника • Использует одну и ту же стратегию убеждения вне зависимости от особенностей собеседника
• Находит сторонников и с их помощью продвигает свои идеи • Не ищет сторонников для продвижения своих идей

Построение взаимоотношений

Общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосферу. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.

Позитивные индикаторы Негативные индикаторы
• Эффективно устанавливает контакт с незнакомыми людьми • Тратит много времени на установление контакта с незнакомыми людьми
• Демонстрирует открытость по отношению к собеседнику Держится закрыто, отстраненно в общении с другими
• Легко поддерживает разговор на различные темы • Поддерживает разговор на узкоограниченный круг тем, по ходу общения допускает возникновение длительных пауз
• Спокойно общается, обсуждая проблемные ситуации • Нервничает, когда приходится обсуждать проблемные вопросы
• Устанавливает дружеские/партнерские отношения с большим числом людей в организации и вне организации • Общается исключительно с коллегами своего отдела
• Выстраивает долгосрочные отношения с другими людьми • Не поддерживает долгосрочных отношений с другими людьми. Общается с другими только по их запросу

Главная страница | Реклама на сайте | Контакты | Защита персональных данных
Rambler's Top100             Рейтинг@Mail.ru