Попутный ветер перемен

Любому из нас известно не понаслышке, насколько трудно меняться и тем более совершенствоваться. Даже если необходимость перемен очевидна и рядом лежат тома умных книг о том, как облегчить процесс. Даже если отвечать приходится только за самого себя, что немаловажно. Однако перемены показаны не только людям, но и компаниям - это значит, что сотни, а иногда и тысячи сотрудников должны одновременно эволюционировать в нужном направлении. Для выполнения этой более чем трудной задачи процессом приходится четко и оперативно управлять.

Два типа систем управления изменениями
    Наблюдаемая в стране последние несколько лет экономическая стабилизация вызвала глобальный тренд в российском бизнесе и особенно в его производственном секторе: предприятия все как одно занялись совершенствованием собственной деятельности. Некоторые пытаются справиться самостоятельно. Другие привлекают в качестве экспертов российские или ведущие мировые консалтинговые компании. Разнообразие техник и методологий огромно, но суть одна: кардинальные изменения в организации процессов. Перечислять в рамках статьи все новейшие подходы особого смысла не имеет, а потому остановимся на одном из наиболее результативных и активно внедряемых - Lean Production, или системе бережливого производства. У стороннего наблюдателя, а тем более участника различных проектов и программ по развертыванию Lean неминуемо возникает вопрос: почему в одних компаниях изменения "приживаются" достаточно быстро, в других же протекают медленно, болезненно, вызывают скрытый или явный саботаж коллектива и закрепляются с большим трудом? Так как адекватного объяснения в литературе по менеджменту найти не удалось, в процессе исследования проблемы нами была выработана собственная модель управления изменениями, которая в дальнейшем была опробована на нескольких предприятиях различного типа деятельности. Опыт внедрения инструментов системы Lean показывает: не так важно, какие технические и организационные меры принимаются - важнее, как этим потенциалом управляют.
    Предприятия проводят преобразования, балансируя между формализованной и неформализованной системами управления (см. рисунок). В первой имеются четко описанные и понимаемые должности, функции, наборы инструкций, показателей, правил. Они могут быть закреплены в официальных документах или же существовать в виде устного, неформального соглашения и, не будучи очевидными для "внешних" проверяющих, оставаться понятными на всех уровнях управления. Главное для этой системы - наличие функций, а значит, возможность ставить цели и требовать их выполнения. Вторая система предполагает вовлечение персонала в деятельность, которая не относится к выполнению основных обязанностей. Для данной модели характерны трудно описываемые, многочисленные критерии и, соответственно, проблематичность объективной оценки результатов работы. Основная черта - наличие общего направления (например, непрерывное совершенствование деятельности) при отсутствии утвержденного состава исполнителей с выделенными функциями. В таких условиях крайне трудно устанавливать конкретные показатели и добиваться их выполнения административными методами. Цели, задачи, исполнители постоянно меняются, остается только общий курс.
    От того, к какому "полюсу" тяготеет предприятие, внедряющее инновации, зависит специфика проблем, с которыми оно сталкивается. Не учитывать эту специфику значит заранее обречь себя на неприятие изменений персоналом, затягивание процессов и возникновение более или менее регулярных кризисов.

    Регламент или народное творчество?
    Желательно также придерживаться простого правила: неформализованную систему управления подключать там, где возможности формализованной ограничены из-за недостатка ресурсов. Пока последняя имеет собственный потенциал, она вполне способна справляться с совершенствованием без массового вовлечения персонала. Она может обладать специальным механизмом сбора спонтанных предложений от работников и частичной их реализации, но это еще не означает массового вовлечения. В то же время неформализованная система не может реализовывать изменения, не имея точек входа в формализованную - по крайней мере до момента возникновения устойчивых взаимосвязей двух систем и появления в формализованной системе функции поддержки неформализованной.
    В системе управления, доставшейся многим предприятиям с советских лет, совершенствованием традиционно занимаются технический и технологический отделы. Оптимизация процессов, оборудования и технологии является одной из их функций, это ни у кого не вызывает сомнений. Налицо формализованная структура, которой можно ставить конкретные задачи, условия и требовать их выполнения. Широко распространенный реинжиниринг процессов чаще всего тяготеет именно к формальной системе: собирается группа, которой ставится задача; процесс пересматривается и в административном порядке проводятся изменения. Затем группу поощряют и/или объявляют взыскание. Самое главное, что с членов группы можно потребовать результат. Для использования спонтанного народного творчества проводится работа с рационализаторами. Формализованная система имеет точку входа: выделенного особо или по совместительству инженера по работе с рационализаторскими предложениями. Здесь мы и сталкиваемся с элементами неформализованной системы управления. На предприятиях, где с советских времен сохранилась система рационализации, по-прежнему существуют годовые темы, рационализаторов премируют, поощряют, но никто не ставит задачу в таком-то квартале получить от таких-то сотрудников столько-то идей. Или наказать почетного рационализатора за то, что он не внес определенное количество предложений за период. Возможности поставить цель и потребовать ее выполнения практически нет. Если все же делается попытка потребовать от человека регулярной выдачи предложений, то через некоторое время генерирование идей вырождается в pro forma.

    Функции и фикции
    Теперь, исходя из этих характеристик, рассмотрим функционирование первой, формализованной модели управления изменениями. Менеджмент любого предприятия традиционно выполняет четыре функции: планирует, организует, контролирует и мотивирует (стимулирует). Чаще всего проведение изменений нацелено на устранение недостатков в этих четырех областях - это может быть как оптимизация, так и полная перестройка процесса. Достоинством формализованной системы совершенствования является ее способность проводить изменения в относительно короткие сроки, решать сложные комплексные задачи, выдавать прогнозируемый результат. Она не требует активного участия топ-менеджеров, так как задействует стандартные для данной организации каналы информации, властные полномочия и т. д. В то же время недостатком является ограниченность человеческих ресурсов. В работе по оптимизации можно задействовать 5-10% персонала: технические и технологические отделы, проектировщиков, частично менеджмент, рабочие группы ряда проектов. Этого достаточно для того, чтобы вести работу по совершенствованию ряда ключевых операций, цехов, участков, агрегатов. Однако производственная система Lean предполагает создание кайдзен - системы непрерывного совершенствования каждого рабочего места. В этом случае не хватит ни специалистов, ни менеджеров.
    Приведем конкретные примеры.

    Одно из предприятий начало внедрение программы "Бережливое производство". Для этого была сформирована кроссфункциональная рабочая группа с частичным отрывом от основной деятельности. В задачи входили описание и пересмотр существующей системы планирования и управления в продуктовом потоке от получения заявки клиента до передачи ему готовой продукции. Группу ознакомили с конкретным планом, критериями, системой премирования. Были организованы периодические пошаговые рассмотрения на совещаниях у топ-менеджеров. Результатом работы группы стали пересмотренный процесс, функции, инструкции и т. д. Внедрение осуществлялось при издании соответствующего приказа. Затрагивались прежде всего функции планирования и организации, на данный момент рассматриваются функции контроля и мотивации. Налицо тяготение к формализованной форме управления: выделено ограниченное количество ресурсов для решения определенной задачи.
    Другое предприятие при активном участии японских консультантов приняло решение поставить во главу угла качество продукции; ставка была сделана на изменение функции организации и контроля производства. Для выполнения специальной функции - анализа, планирования, осуществления и контроля изменений - были выделены постоянные кайдзен-группы и кайдзен-бригады. В результате были пересмотрены функции многих сотрудников, от директора по производству до линейного рабочего. В организацию процесса были внесены существенные изменения: от конвейеров перешли к сборочным столам, от контроля ОТК - к контрольным постам на рабочих местах. Отслеживание несоответствующих изделий было принято перевести в ежесуточный режим и осуществлять на территории цеха. По-другому были расставлены приоритеты повседневной деятельности: с выполнения плана они были перенесены на минимизацию затрат. В относительно короткие сроки был пересмотрен главный принцип: что следует делать и за что спрашивать.
    Третье предприятие, начиная широкомасштабные изменения, пошло по пути создания целевых групп с полным отвлечением сотрудников от основной деятельности на период в несколько месяцев. Целью являлось изменение функций организации оперативного управления и контроля. После проведения анализа и разработки мероприятий были сформулированы новые функции рядовых сотрудников и менеджеров, а также изменен ряд требований. Были предложены иные критерии деятельности по обслуживанию и ремонту оборудования. Рабочие группы имели выделенные направления, методологию, сформированные критерии успешности работы. Но через некоторое время их участники констатировали: не все нововведения продуктивны и, что намного критичнее, менеджмент среднего звена не занимается дальнейшим совершенствованием процесса. Такое развитие событий было вполне логичным и предсказуемым: функция планирования и осуществления изменений осталась за рабочей группой и по окончании работы не была передана менеджерам подразделений. После ухода группы с участков она просто "повисла в воздухе" и затем "рассеялась".

    Пять условий трудного совершенствования
    Иная ситуация складывается, если при внедрении системы Lean задействована неформализованная система управления изменениями. В том или ином виде она существует на любом крупном предприятии, но мы говорим о той ее сфере, которая отстраивается менеджментом целенаправленно для вовлечения "внутренних ресурсов" организации в процесс непрерывного совершенствования (кайдзен). Принципиальным отличием этого подхода является невозможность прописать четкие функции участников. Многое строится на личной инициативе и желании. Но сформировать определенные условия, которые позволят данной системе управления развиваться и укрепляться, в принципе возможно. Притом следует учитывать, что вовлечь в процесс совершенствования большое количество персонала обычным приказом чрезвычайно трудно, а ресурсов для организации и контроля над повседневной деятельности по совершенствованию недостаточно в силу наличия у менеджмента основных обязанностей по управлению выпуском продукции. Тем не менее потенциал данной системы достаточно велик: через нее можно задействовать до 80-90% персонала, кроме откровенных противников и антагонистов.
    Необходимые условия для успешного вовлечения персонала в реализацию принципов Lean можно изобразить в виде пятиугольника (см. рисунок). Отсутствие хотя бы одного из них приводит к вырождению структуры и профанированию деятельности. Из пяти условий можно выделить три основных и два "ускоряющих".
    Первое, на чем следует заострить внимание, - это идея, или надцель. Необходимо четко определить, для чего мы занимаемся совершенствованием, вокруг какой идеи объединяем свои усилия. Желательно, чтобы она затрагивала интересы всех уровней предприятия, была доступна и наглядна, разделяема, легко отслеживалась на самых различных уровнях. Для этого явно не подходят абстрактные идеи о рентабельности, прибыльности, общем благосостоянии. Этими терминами в повседневной жизни оперируют топ-менеджеры и экономисты, но далеко не весь персонал.
    Неактуальной оказывается и такая надцель, как снижение издержек для сохранения конкурентоспособности. Для рабочих, менеджмента линейного и среднего звена снижение издержек значимо только в том случае, если оно значительно влияет на их доход.
    Выбор идеи/надцели каждая компания должна сформулировать самостоятельно в зависимости от специфики технологии, конкуренции на рынке, экономики собственной структуры.
    К примеру, предприятие имеет в себестоимости долю условно постоянных издержек от 2/3 до 3/4 и при этом работает на рынке, способном легко поглотить прирост производства. Особенность экономики предприятия заключается в том, что при снижении производства оно терпит серьезные убытки, но даже при небольшом превышении плановых заданий объем прибыли резко увеличивается. В то же время технология, используемая в компании, имеет следующую особенность: пока оборудование работает - оно производит товар, если же он не производится, оборудование обязательно остановят во избежание травм. В качестве надцели менеджментом была выбрана следующая задача: "оборудование должно работать максимальное количество минут в сутках". Весь процесс совершенствования деятельности был выстроен вокруг этой идеи.
    В этом контексте было введено ежесменное отслеживание у диспетчера и ежесуточное - через рапорты и датчики. Заработок или бонусы были установлены в зависимости от объемов производства, а те, в свою очередь, - от времени работы оборудования. Идея проста и понятна всему персоналу.
    Иные проблемы пришлось решать менеджменту другого промышленного предприятия. В данном случае условно-переменные издержки доходили до 90% в себестоимости; при этом рынок ограничен, конкуренция ужесточается, а цены на сырье растут. Для клиентов приоритетным является четкое соответствие поставок оговоренным срокам - даже качество продукции, судя по опросам, отошло на второе место. Здесь ключевым оказался такой принцип Lean, как just in time - "точно в срок". Вся перестройка процесса была "заточена" под эту задачу - изменение планирования с целью определения наиболее вероятного срока производства и последующую организацию изготовления именно в заданный временной диапазон. Система оплаты также была изменена с тем расчетом, чтобы достижение цели стало важным для всего персонала предприятия.
    Вторым основным условием вовлечения персонала в кайдзен при неформализованной системе управления изменениями являются ресурсы. Правильнее сказать - легкий доступ к ресурсам: финансовым, материальным, людским, информационным. Опыт организации постоянно действующих или временных групп по совершенствованию показал, что отсутствие у сотрудников возможности реализовывать свои мероприятия из-за недостатка ресурсов останавливает деятельность групп и вызывает разочарование участников. Способы обеспечения ресурсами могут быть самыми разными: создание специальных советов, рассматривающих мероприятия и выделяющих средства на их реализацию; проведение еженедельных совещаний у генерального директора, на которых решаются соответствующие вопросы; выделение в бюджете нераспределенных сумм в прямое распоряжение участников кайдзен-групп или линейного менеджмента. В любом случае руководству требуется тщательно продумать систему выделения ресурсов, потому как на разных предприятиях можно услышать одну и ту же фразу: "Специального финансирования мы планировать не будем. Если мероприятия будут приносить прибыль, мы найдем способ обеспечения". И каждый раз эта фраза означает провал всех мероприятий по внедрению преобразований.
    Третьим основным условием вовлечения персонала в кайдзен является стимулирование. Термин "стимулирование" сознательно используется вместо термина "мотивация". Это условие включает систему денежного и не денежного поощрения; постоянную демонстрацию внимания со стороны руководства; демонстрацию конкретных изменений в работе руководителей; PR и пропаганду. Сюда же относится лидерство, так как лидер сам по себе становится сильнейшим стимулом для тех, кто признает его таковым.
    Четвертый фактор, ускоряющий успешное введение преобразований, - наличие технологий (не производственных, не технических, но технологий организации работы по проведению изменений, анализа проблем и разработки решений). При отсутствии знаний и навыков в данной области у менеджмента и персонала не вырабатывается новый язык общения. Часто на этапах запуска программ совершенствования возможны сбор уже накопившихся идей и их реализация. Но в дальнейшем поиск проблем останавливается, когда менеджер начинает рассуждать следующим образом: "Недостатки в том-то и том-то, но устранить их мы не можем, поскольку под это не предоставят финансирования. Значит, проблема не может быть решена".
    В другом случае у персонала просто заканчиваются идеи. При административном прессинге сотрудники начинают идеи "сочинять".
    Без привития соответствующих навыков анализа происходит снижение активности, и работа вновь приобретает спонтанный, хаотичный характер. Естественно, темпы деятельности снижаются.
    В практике также нередки случаи, когда данным технологиям обучаются широкие массы, а у менеджеров времени на это не хватает. В результате мастера и рабочие могут проанализировать проблему и подготовить обоснованное решение, а начальники участков и цехов- нет.
    Пятым и последним условием успешного внедрения кайдзен является такая составляющая современного общества, как информация. Для участников неформализованных структур важно обеспечить легкий и простой доступ к информации: технической, технологической, экономической. Сегодня часто случается, что вместо использования уже готовой информации, которой обладают различные отделы и службы, сотрудникам приходится самостоятельно собирать данные. Обычно необходимая информация доступна узкому кругу лиц, и большая часть персонала просто не знает о ее существовании. Если для анализа и обоснования мероприятия трудно найти динамику расхода и текущие цены на сырье и материалы, это влечет за собой потери времени и творческого потенциала работников, заставляет в очередной раз "изобретать велосипед".
    Подводя итог, следует отметить: подключение неформализованной системы управления целесообразно только в том случае, если формализованная не справляется с теми темпами изменений, которых требует руководство или рынок. Неформализованная работает намного медленнее, но способна к более "тонкой" настройке предприятия. Кроме того, она обеспечивает медленные, но стабильные изменения как во внутренних установках, так и в поведенческих навыках персонала.

    Тяжело на морозе в валенках садиться в позу лотоса?
    В заключение хотелось бы отдельно подчеркнуть важный фактор. При внедрении производственной системы Lean или Toyota не следует "бороться с менталитетом". Это бесполезно - глубинные установки укореняются с детства. Нужно учиться использовать имеющиеся особенности национального менталитета. Способы организации и приемы мотивации персонала специфичны в различных странах. Если в США крайне важны социальный статус и признание профессионализма, необходимо подчеркивать именно это. Если в Италии сотрудники наотрез отказываются от индивидуального премирования и негативно воспринимают перегрузки, это следует учитывать. Если в России люди в значительной степени склонны к "общинности", сохранению и поддержанию неформальных отношений, всегда с недоверием и скепсисом относятся к руководству, но легко приспосабливаются к авторитарному управлению, способны к быстрой "авральной" работе и хуже - к рутинной, пользуйтесь этим!
    Какой тип управления изменениями выбрать, какой баланс установить для себя на старте и в дальнейшем - личное решение менеджера того или иного предприятия. Однако любой выбор следует делать осознанно, в полной мере представляя себе последствия, чтобы при проведении Lean-изменений не получилось как в старой пословице: "Не растет трава зимой, поливай - не поливай?".

Автор - консультант по управлению корпоративного университета "Северсталь"