Руководители не всегда замечают, что они сами или их подчиненные ведут себя неэтично или даже нарушают закон. Но иногда это происходит без всякого злого умысла — виноваты особенности психологии, утверждают Франческа Джино, Дон Мур из Tepper Business School (университет Carnegie Mellon) и Макс Базерман из Harvard University. К такому выводу они пришли, сопоставив результаты исследований в области социальной психологии и психологии восприятия с громкими корпоративными скандалами последних лет и сложившейся практикой управления. Выводы были представлены общественности в исследовании See No Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior, опубликованном в январе этого года на сайте Гарвардской бизнес-школы.

Мотив для слепоты

Заметить нарушение писаных или неписаных правил мешают заинтересованность, растянутость событий по времени и другие факторы, сообщают исследователи. Ведь обратить внимание на неприятные факты иногда значит отказаться от выгоды, которую приносит ситуация. Это явление авторы называют мотивированной слепотой и в качестве примера приводят аудиторские и консалтинговые компании, которые настолько заинтересованы в хороших отношениях с клиентами или в конкретных результатах проектов, что не воспринимают информацию объективно.

Эти особенности восприятия были исследованы в рамках эксперимента, поставленного в 2002 г. Нескольким группам испытуемых дали информацию о вымышленной компании, выставленной на продажу. Сначала от участников требовалось оценить стоимость компании так, как это сделали бы аудиторы продавца и покупателя. Оценка со стороны продавца, естественно, была более благоприятной. Когда тех же участников на следующем этапе попросили дать максимально точную и независимую оценку, одни из них по-прежнему завышали, а другие занижали стоимость компании, хотя по условиям эксперимента это уже не требовалось.

Успели привыкнуть

В других случаях расхождение практики с принятыми правилами происходит постепенно: окружающие успевают адаптироваться к нарушениям и воспринимают их как норму. Авторы напоминают притчу о том, что если лягушку бросить в горячую воду, то она выскочит немедленно. Но если поднимать температуру воды постепенно, жертва не заметит изменений, пока не будет слишком поздно. Этот эффект, считают авторы, сыграл роковую роль в истории падения компаний Enron и WorldCom: их менеджеры, постепенно изменяя практику и отходя от принятых процедур и правил, подошли к нарушению закона.

Пока гром не грянет

Наконец, люди часто не отдают себе отчета в том, что правила нарушаются, пока не столкнутся с катастрофическими последствиями. В нескольких экспериментах участники по-разному оценивали качество и профессионализм принимаемых решений в зависимости от того, что им сообщали о результатах, к которым эти решения приводили. Несмотря на то что степень независимости аудиторов многократно подвергалась сомнению, пишут авторы, законодатели США не предпринимали никаких действий, пока не разразились скандалы с компаниями Enron, WorldCom и др. Точно так же, указывают авторы, американское общество не слишком критиковало администрацию Буша за войну в Ираке, пока было уверено, что победа не за горами.

Закон и практика

Принципы этики и установления законодательства регулярно нарушаются, когда это продиктовано экономическим интересом и сложившейся практикой — для России это особенно актуально, замечает партнер консалтинг-центра «Шаг» Юрий Пахомов: «Зачастую законы появляются тогда, когда регулируемая ими деловая практика уже давно сложилась. Например, введенная с этого года 4-я часть Гражданского кодекса, посвященная правоотношениям в области интеллектуальной собственности, позволяет остановить любое производство, если на рабочем месте кого-то из сотрудников обнаружено контрафактное программное обеспечение. Но это противоречит укоренившимся за два десятилетия привычкам людей».

«Приходящие к нам в отдел продаж молодые сотрудники часто стремятся сразу продать клиентам как можно больше продукции, не ставя их в известность, что соответствующего товара может не быть на складе или он не может быть отгружен в нужные клиенту сроки, — приводит пример владелец оптовой компании “Камео” Антон Калабин. — Для клиентов информация об этом важна — они могли бы обеспечить себя нужным товаром с помощью другого поставщика. Чтобы сотрудники отдела продаж не вводили таким образом клиентов в заблуждение, мы посадили их в одном помещении с коммерческим директором и отделом закупок. С одной стороны, все переговоры можно услышать, с другой — информацию о наших реальных возможностях продавец может уточнить у коллег мгновенно».

Сохранять ясность суждений помогает диалог с хорошим оппонентом, человеком критически настроенным по отношению к тебе или твоим идеям, советует Базаров и рекомендует компаниям создавать условия для коллегиального принятия решений. «Эффективны решения, осознанно поддержанные людьми, которым предстоит воплощать их в жизнь. Но чтобы в организациях оппонирование было возможно, не должно быть попыток манипулирования, воздействия или неаргументированного противодействия взглядам. Но, увы, управление требует меньших усилий, если люди следуют указаниям неосознанно, как будто находятся под гипнозом. А привычка не прикладывать усилий неизбежно приводит к слабости», — говорит Базаров.